摘要 如何將OLIVE YOUNG在韓國本土的零售優勢和品牌基因移植入中國市場，如何平衡消費者心中的價位差，這些勢必成為韓國希杰歐利芙洋總部領導層最棘手的難題
文/《化妝品觀察》&品觀網 韓俊儀
2013年6月29日，韓國規模最大的保健&美容綜合連鎖OLIVE YOUNG首家海外門店——上海仙霞路尚嘉中心店正式開業。
8月20日，海外第二家門店上海中山北路環球港店開業。
新商圈，人流少，品牌知名度弱這些硬件的不足，很快在這兩家門店慘淡的經營業績上顯現出來。
隨后，希杰歐利芙洋上海商貿有限公司相關中層做出了快速反應：變更策略，將門店開到更為成熟的南方商城商圈。遺憾的是，在希杰歐利芙洋上海商貿有限公司商品部成員拿到簽好的租房協議后，韓國高層領導突然轉變態度，將此次拓店計劃完全否決。
上海第三家門店的半路夭折，從側面印證了OLIVE YOUNG在中國大陸市場遭遇的冷尷尬。
原希杰歐利芙洋上海商貿有限公司商品部品類經理林玲向《化妝品觀察》&品觀網透露，由于上海分公司的高層領導全部由韓國人擔任，他們對大陸市場的淺顯認知及尚未明確的市場規劃是導致OLIVE YOUNG上海門店首戰遇挫的主因。
>>左為OLIVE YOUNG韓國門店，右為上海門店
水土不服，被迫暫停拓店計劃
作為事關成敗的第一家門店，上海分公司卻選擇了尚嘉中心LV大廈，且不說該商圈的高端大氣上檔次與OLIVE YOUNG的定位不匹配，僅從該商圈稀疏的人流來看，OLIVE YOUNG選址上的失誤便不言自明。對此，林玲解釋，當初選擇尚嘉中心主要是考慮到周邊的韓國及日本居民較多，他們對OLIVE YOUNG的品牌認知度較高。
遺憾的是，由于韓國門店豐富的產品優勢和親民的價格優勢難以被復制到大陸門店，致使尚嘉中心周邊的韓日居民并不為此買單。來自大眾點評網的網友點評便是最好的佐證。產品價格比韓國本土門店貴、進口產品不多，摻雜很多國貨、沒有促銷活動、缺乏特色，門店不夠潮、人氣不足是原本熟知OLIVE YOUNG網點的一致看法。
俗話說，貨比三家，同樣一瓶施華蔻男士發蠟，在上海屈臣氏的賣價比OLIVE YOUNG便宜5塊多，在沒有更好的購物體驗的前提下，OLIVE YOUNG門可羅雀便成了理所當然。
真實情況與網友的點評頗為相符。入駐OLIVE YOUNG的韓國品牌蝶妝中國區專營店渠道主管周長蘲告訴《化妝品觀察》，韓國LG旗下的秀雅韓、歐慧、蝶妝等品牌在上海OLIVE YOUNG的銷售情況確實不佳，基本上與國內普通化妝品專營店的銷量無法持平。同樣入駐OLIVE YOUNG的妙巴黎、愛麗、卡姿蘭等彩妝品牌的境況也較為類似，當記者詢問其彩妝專柜在OLIVE YOUNG的具體銷量時，相關人員只是簡單回復了兩個字：“不好”。
顯然，遭遇寒冬與韓國希杰集團歐利芙洋總部的預想反差極大。據林玲透露，上海分公司韓國高層原先的計劃是，2013年內完成在中國大陸20家門店的拓展?？尚Φ氖牵刂沟浇衲?月，OLIVE YOUNG在中國區只開了2家店。林玲還透露，由于上海門店的慘淡經營完全出乎韓國高層的意料，日前他們已決定全面停止明年在中國的開店計劃，但未來不排除走加盟店模式。
2014年拓店計劃的終止，直接導致了上海分公司開發部團隊的解散，而林玲和其直屬上司也在離職行列。事后，林玲向記者坦言，事實上她原本很看好OLIVE YOUNG的中國拓展事業，但高層過于善變的工作作風，讓其頗感失望。如果未來，韓國領導層愿意深入市場了解中國消費者和中國品牌的操作模式，并適時地引進中國管理層，OLIVE YOUNG的前景依然可期。
韓國“屈臣氏”變身大陸“莎莎”
OLIVE YOUNG是韓國希杰集團旗下綜合型美妝連鎖，1999年在韓國開出首家門店，迄今為止已有300多家門店。其在韓國論實力和規模，均已超過亞洲零售巨頭屈臣氏（屈臣氏在韓國店鋪數量少于100家）。
林玲透露，OLIVE YOUNG在韓國門店形象親民時尚，店鋪定位相當于中國的屈臣氏。而中國零售市場的既定格局“高端市場被絲芙蘭占領，大眾市場被屈臣氏包圍，莎莎、萬寧、康是美等外來兵還未扭虧為盈，嬌蘭佳人等本土連鎖正在貼身搏斗”，迫使OLIVE YOUNG不得不改變其在韓國的大眾定位，在絲芙蘭和屈臣氏之間選擇一條“中等偏高”的尷尬路線。
>>韓國OLIVE YOUNG經常在明洞舉辦韓流明星粉絲見面會，以此增強品牌粘度
可問題在于，希杰集團為OLIVE YOUNG制訂的中偏高身份在其上海門店并沒有得到應有的呈現。借用行業專家吳志剛的原話：無論在門店形象、陳列、服務，還是進店品牌的選擇上，上海門店的現實呈現都與其中高端定位不相匹配。盡管門店裝修形象、產品陳列等在短時間內可實現升級改進，但店內產品的升級對OLIVE YOUNG來說是難以完成的任務。原因在于它暫時找不到符合其中高端定位的產品，就算找到了也不一定能引進中國門店。
另外一個選擇就是，在中國本土找產品，可這需要領導層充分熟知中國品牌的操作模式。退一萬步說，假若OLIVE YOUNG在中國本土找到了符合此類定位的產品，中國消費者愿不愿意買單還是一個問題。畢竟在當前的零售環境下，同質化極為嚴重，消費者極為挑剔，缺乏自身特色的產品是無法收買人心的。
一言以蔽之，供應鏈整合即商品采購的問題對OLIVE YOUNG來說是短時間內無法解決的。擺在其眼前最核心最漫長的工作是建立和優化商品采購平臺。這與在中國大陸市場摸爬打滾八年之久的香港莎莎極為相似。
2013年11月18日，莎莎國際（以下簡稱莎莎）公布了截至9月30日的6個月的中期業績，其集團營業收入為39億港元，較去年同期的33.8億港元增長15.4%，純利增長26.7%至3.57億港元，主要得益于莎莎在港澳地區的銷售額實現穩步增長。然而，莎莎在大陸市場的營業額則下降3.3%至1.67億港元，經營虧損也由去年同期的1982.6萬港元擴大至2715.5萬港元。莎莎自2005年登陸大陸市場以來連續8年虧損。
優惠的價格和齊全的國際進口品牌是莎莎打下香港市場的殺手锏，但是當莎莎將這一模式復制到內地時，卻遭遇了內地進口化妝品較高的關稅，以及產品代理政策導致與之合作的化妝品品牌數量大幅減少等難題。
首先，大陸復雜的關稅政策環境讓莎莎很是為難；其次，莎莎的慣用折扣策略與國際一線品牌在大陸的高價政策大相徑庭，致使莎莎無法得到國際一線的支持；再者，大陸消費者對莎莎店內的高端美容院線產品缺乏認知度……以上種種因素導致莎莎雖入主中原多年，但仍無法擺脫虧損的境況。
不得不承認，OLIVE YOUNG的情況也一樣。林玲稱，因中國政府規定，進口化妝品必須增收進口關稅，彩妝還有品類消費稅，導致上海門店的同一產品比韓國或日本貴30%到40%，讓OLIVE YOUNG完全失去了價格優勢。致使其走全進口品路線的美好愿望也逐漸落空。
如何將其在韓國本土的零售優勢和品牌基因移植入中國市場，如何平衡消費者心中的價位差，這些勢必成為韓國總部領導層最棘手的難題。
本土化調整迫在眉睫
圍著OLIVE YOUNG尚嘉中心店逛一圈，再配合門前的DM單頁不難發現，雖說將其韓國門店的優勢品牌引進中國以原價銷售基本難以實現，但適當引進少數產品還是不難的，只是價位比韓國門店高了幾個檔次，且以隱蔽性較強的小品類為主。
諸如夢蝸面膜、滋華仙面膜、RICHENNA麗彩色娜染發劑等品牌來自韓國本土；KISS ME潤唇膏及手霜、娜麗絲護膚系列來自日本；悠香伊香皂來自法國；天然之扉洗護品來自美國?？磥砭W友的點評很有幾分道理，這些產品有一個共同的特性：適合少女，也就是說，產品可供跨越的年齡層次太窄。當然，問題的關鍵不在這里，致命點是中國消費者本身對這些品牌沒有任何認知。在極度缺乏品牌知名度的情況下，OLIVE YOUNG卻沒有做任何有關產品的宣傳，實質上是浪費了這些“小而美”的可愛產品的吸金資源。
與屈臣氏、絲芙蘭等零售企業一樣，OLIVE YOUNG同樣早已開發了自有品牌，可這些產品進入上海門店后，韓國高層方面似乎并沒有借鑒一下屈臣氏自有品牌營銷策略的打算，讓其本可盈利的自有品牌資源暫時處于浪費狀態。
對于上海門店的貨品表現，吳志剛和馮建軍一致認為，OLIVE YOUNG應該引進更多被中國消費者熟知并認可的大眾品牌或者國際一二線名品，順應本土市場的需求?？蓪嶋H情況是，在上海門店，消費者不經意間就能發現很多中國本土的三四線產品，實則讓人疑惑，這與原本定位中高端路線的OLIVE YOUNG是否匹配。
在韓國，OLIVE YOUNG共聚集了護膚區、彩妝區、香水區、休閑食品區、身體護理區、頭發護理區、面膜區、男士專區、自由體驗靚妝區、美甲區、K POP（全稱Korea-pop，在韓國年輕人中盛行的一種音樂風格）區（以銷售唱片、通話耳機等與音樂有關的小工具為主）、SHOE SHINE（擦鞋區）等14個主題區域，規模最大的首爾明洞店鋪面積達到了1300多平方米，幾乎每一個前往韓國的女性游客都會去OLIVE YOUNG淘寶，一定程度上，它引領了韓國美妝界的時尚前沿。但從上海門店的陳列來看，韓國領導層顯然更加保守，減去了相對吸引眼球的K POP及SHOE SHINE區域，只留下了傳統的護膚、彩妝、面膜等與屈臣氏之類相似的區域，且在韓國較為成熟的自由體驗靚妝區在上海門店也未得到充分的表現。
總之，不管是在貨品表現上，還是商品結構上，上海OLIVE YOUNG不僅沒有延續其在韓國門店的優良基因，同時也沒有結合中國大陸的實際情況進行本土化調整。
“移植原有的零售基因還需以較長時日，但本土化調整本是進入中國市場第一天就應該著手的工作”，林玲透露，目前上海分公司的管理層都是清一色的韓國人，他們對中國大陸市場的了解極其匱乏，且由于一開始的過度自信導致固執己見，聽不進基層員工的意見，直接影響了上海門店的拓展進程。如若不盡快吸納中國本土化管理人才，現有的兩家店將很難實現盈利。
查看OLIVE YOUNG的官方網站不難發現，其在韓國的形象尤其親民，與消費者的互動工作做得并不比中國的屈臣氏差。林玲透露，明洞OLIVE YOUNG經常邀請崔始源、金秀賢、鄭宇成等韓流明星參與門店活動，以此加強與消費者的深層互動。在OLIVE YOUNG正式進軍中國上海前，韓國方面拍攝過一個小范圍的宣傳片，讓人印象較為深刻的是該宣傳片中借用韓星金秀賢代言歐利芙洋Petitzel甜品的噱頭來吸引中國消費者，還有借用中國游客的溢美之詞為歐利芙洋進軍上海造勢。不過較為可惜的是，該宣傳片并未在中國大陸廣為流傳，只能在優酷、土豆等少數播放源找到。
顯然，歐利芙洋上海分公司相關領導層已經察覺到了中國消費者對于電視廣告、促銷活動等宣傳媒介的偏好。林玲稱，最近上海分公司關閉了歐利芙洋上海倉庫，且搬離之前的“高大上”辦公區，似乎有開源節流之意?！懊髂晁麄儜摃黾有麄髻M用”。
本土化進程是一個漫長的過程，莎莎花了8年時間還未得到相應的回報，歐利芙洋下一步要“交往”的對象不只是中國消費者，還有混跡中國本土市場的數百個品牌以及它們獨有的運作思路。
專家點評：模式不可取，海外探險困難重重
OLIVE YOUNG此番進軍中國，被迫由親民時尚的鄰家女孩向白富美轉型，但無奈大陸的白富美市場已經被絲芙蘭盤踞， 因此OLIVE YOUNG只能選擇尷尬的中產階級身份。遺憾的是，面對冷清的門店生意，中產階級形象還未樹立起來，上海分公司相關領導層已經決定停止拓店計劃，且暗下決定：明年將在中國四川、廣州等化妝品消耗潛力省份發展加盟。
對于此項決議，曾在OLIVE YOUNG上海分公司供職的林玲大為傷感。“對于一個本身還未站穩腳跟的零售店連鎖而言，暫且不談發展加盟事業有沒有捧場的，就算有人接棒，之后的管理問題、采購問題該如何解決？如果發展不利將對品牌本身產生多大的傷害，不知道韓國人有沒有分析這些長遠問題”。林玲對《化妝品觀察》&品觀網如是說。
而吳志剛、馮建軍等行業專家更是大跌眼鏡，暗諷韓國人過度自信，把加盟事業想得太簡單，過于低估中國化妝品零售市場和消費者的理性挑剔程度。馮建軍表示，OLIVE YOUNG選擇加盟模式并不可取，首先屈臣氏、絲芙蘭、莎莎等國際連鎖都不敢在大陸發展加盟店，這是在對大陸市場進行深入分析之后得出的結論。OLIVE YOUNG如果想當第一個吃螃蟹的人，首先必須樹立該有的權威。第二，目前在大陸市場，發展加盟事業的企業全部是本土區域連鎖店，成績最為理想的嬌蘭佳人現已經成為本土連鎖的老大，后面還有千色店等強勢連鎖，OLIVE YOUNG如若發展加盟事業，將面臨一大批強勁對手。
反觀亞洲最為強勢的屈臣氏，OLIVE YOUNG還有很長一段路要走，興許，屈臣氏是一個不錯的學習模板。
馮建軍稱，屈臣氏早在1989年便進入了大陸，截止到目前其全球門店超過了1800家，2012年實際零售收入達120億元（人民幣）。它今天的成功與其在大陸多年的時間沉積有必然的關系，這是歷史因素，OLIVE YOUNG無法改變。第二，屈臣氏的成功與其大眾化的市場定位分不開，18至40周歲女性都是屈臣氏的顧客，但OLIVE YOUNG定位中高端市場，受眾群明顯小了一大截，這也是難以變更的。
OLIVE YOUNG可供借鑒的有三方面：第一，屈臣氏的市場戰略，1989年進軍大陸時，屈臣氏首先就瞄準了北上廣等一級城市，攻入這些頂級市場后，屈臣氏之后的全國戰略相對順風順水。第二，屈臣氏的品牌宣傳能力和自有品牌導入能力。第三，屈臣氏健全的采購平臺。相比屈臣氏大陸門店的本土化采購資源，雖然OLIVE YOUNG暫時無法免去關稅費用，相比屈臣氏失去了先天優勢。但屈臣氏在與中國本土品牌合作過程中逐漸建立起來的談判技巧，值得OLIVE YOUNG學習。
