如果說，要在最近幾年起家的新銳品牌中，尋找一個值得拆解的標的，我們會把視線放在C咖身上。
盡管其在行業內一貫低調，但以下幾組關鍵數據卻難以忽略：
銷售數據上，C咖的美白面膜和雙管洗面奶，現已穩居國貨銷售額各類目第一的位置。更難得的是，C咖的增長是可持續性的，連續四年正向增長。
在品牌定位上，C咖罕見地以人群切入，專注油皮護膚賽道，并已取得“中國油皮護膚第一”的市場認證。
C咖躋身2025年抖音美容護膚TOP19
這些成績，讓C咖在競爭白熱化的美妝市場中，顯得有些“另類”。它的突圍，究竟是偶然，還是必然？
深入分析C咖的打法，我們認為這非是某種運氣使然，而是一種具有確定性的增長。有針對性的產品創新，為C咖積累了3000萬＋油皮用戶人群，讓C咖“油皮精準護膚”的品牌定位變得清晰起來。
同時，C咖的品牌世界觀與方法論，區別于許多傳統美妝品牌，在品牌定位、產品創新、組織架構等多個層面融入了鮮明的“互聯網思維”。
以下為詳細分析：
品牌定位上，
C咖是一次不按傳統出牌的大膽實驗
復盤C咖的早期成長路線，會發現一個頗為“反套路”的起點：它并沒有急于定義品牌，而是讓品牌定位在人群中生長出來。
這并非團隊缺乏品牌打造經驗，恰恰相反，創始團隊背景資深。據悉，其合伙人團隊中就有5個國際品牌總監出身成員。
本理應對于對“定位→人群→產品”的經典品牌模式駕輕就熟。但C咖卻是一次主動跳出框架的實驗，其初衷正是為了校正當下對“品牌”認知的普遍偏差。
這種“偏差”在于，人們常以過往成功品牌的輝煌表現為模板，進行逆向歸因，認為其成功源于某種靜態、普適的法則。這種歸因卻忽略了品牌成長中特定的時代背景、市場條件與歷史路徑，存在明顯的“時空與發展歷程的片段性偏差”。
很多品牌的成功，與其“供給決定需求”的時代背景密不可分。這種情態下，早期很多國際大牌多以更高的姿態，成為市場的教育者。
而當下環境已截然不同：市場供給極度豐富，信任不再源自品牌單方面的宣稱，而取決于品牌能否回應并滿足消費者的真實需求。
因此，C咖為自己選擇的打法，類似互聯網的“大數據測試”。不由創始人的主觀判斷定義品牌，而是根據用戶真實需求與市場反饋，共同塑造品牌的樣貌。這條路徑上，品牌的基石不再是先驗的“定位”，而是可被感知的“產品解決方案”。
一個典型的本土例子是小米。大眾對小米的首要印象或許是極致的性價比，但實際上，正是由于始終圍繞用戶需求深耕，小米才能在手機、汽車等紅海市場中后發先至。
巧合的是，小米創始人雷軍創辦的順為資本也是C咖的投資方之一。“美妝界小米”，正是C咖希望成為的模樣。
前期，C咖將策略聚焦于產品創新。以首款爆品“小罐膜”為例，產品形態上，不是當時中國市場常見的片膜，而是涂抹面膜。理由很簡單：做片膜，大量低價低品質的競爭，并非團隊做產品的初心。而據團隊觀察，在西方國家，涂抹面膜一直屬于主流品類。但涂抹面膜也不是全然沒有痛點。
比如，大罐裝定價高，絕大多數消費者無法堅持用完；在浴室等潮濕場景，容易發霉，滋生細菌。因此小罐膜選擇將規格切小，一個大概5-7g，高濃度高活性物的精華級品質，保證功效；從祛痘到美白、補水、提亮等整整16個功效；定價在合理區間，十多元一罐，盡量降低消費者嘗鮮成本。
據悉，小罐膜2021年3月上線，當月，天貓銷量過千萬；七月，抖音銷量破千萬；第一年，就已達到涂抹面膜品類第一的銷售額。經過持續4年的累積增長，目前已累計接近一億罐。
以產品為原點，在為用戶創造價值的過程中，自然凝聚起消費者的共識，動態地定義品牌。因此，要理解C咖，首先要理解它對產品背后對人群的洞察以及對市場的思考。
基礎品類匠心做，
推出品類級明星創新單品
成立的前三年，C咖在公眾視野中最亮眼的表現幾乎都來自產品創新。
它不僅打造出單點爆款，更圍繞油性肌膚的真實需求，構建了一個持續多年暢銷的產品矩陣：從小罐膜、雙管洗面奶，到酸酶水、雙艙面霜。這些爆品背后的共性在于，它們都精準切中了油皮用戶的實際痛點，并通過切實的產品研發贏得市場。
1、清潔進階，雙管洗面奶成為全國銷量第一的潔面爆品
小罐膜爆火后，C咖的第二款爆品雙管洗面奶，是針對油皮清潔需求的進階之作。彼時美妝市場的洗面奶品類，已經近8年沒有創新。
C咖發現，從市場教育的的角度來看，消費者普遍認為洗面奶不需要買高價產品（百元以內），因此大多數品牌并沒有對于該品類潛心做研發，是個一直處于被忽略的市場。
而市面上的兩種主流洗面奶，分別是皂基洗面奶和氨基酸洗面奶。前者常被說，刺激性太強，容易破壞屏障；后者又過于溫和，特別是油皮人群很難洗干凈臉。
要么強酸，要么強堿的清潔難題，讓泥膜這種物理性質的產物在C咖團隊的腦海中靈光一閃。但泥膜與氨基酸的復配協同，在研發上仍有很多困擾。
一年時間，20000管實驗。C咖最終選定了“氨基酸加白泥”的雙管設計，并非為了噱頭，里面也包含C咖的很多研發工作，包括成分來源、功效、安全等。近400個檢測項目的報告疊起來，大概有一支雙管洗面奶那樣高。
在整個美妝行業中，對洗面奶這類基礎護膚品類傾注如此深厚的研發資源、近乎匠心般的打磨態度，并不多見。
研發室中，C咖雙管洗面奶近400個檢測項目疊加起來的106份檢測報告
C咖首創的雙管專利技術，使產品中的“氨”與“泥”得以共存，更兼顧清潔力與膚感。至今，雙管洗面奶已累計售出三千萬支，成為2024年國貨潔面類目銷售量第一名。
C咖也獲得權威媒體央視新聞、央視網、人民網的深度采訪，讓洗臉這件"小事"被認真對待，成為一門護膚科學。
2、首創酸酶煥膚，解決油皮“磨砂皮”“粗糙肌”問題
夯實基礎清潔后，C咖進一步深入油皮肌理，瞄準角質代謝與膚質粗糙問題。也錨定了新的品類：精華水。
針對解決油皮閉口問題，目前市場普遍采用刷酸的方式。但刷酸刺激性強，并不適配大眾人群。刷酶相對溫和，效果卻不顯著。
這是因為，酸與酶在實際復配中存在相互制約的“反作用”，難以穩定共存。為在效率與溫和度之間找到平衡，C咖開創性地提出了“酸酶科學煥膚”思路：通過構建扁桃酸與甜菜堿的空間網狀結構，形成穩定的超分子緩釋體系，一方面保護易失活的酶保持活性，另一方面也降低了酸的刺激性及致敏可能。
這項酸酶復配超分子技術最終實現了酸與酶的協同增效，既能更高效地剝脫老廢角質，又顯著提升了配方的溫和度，在煥膚過程中同步修護，真正達成“邊刷邊補”的護膚效果。
與此同時，在25年的10月，這個運用于C咖酸酶水產品中的專利超分子技術，也登上國際JDSCT期刊封面。
這些品類級創新的實例，都是C咖把簡單的事情深度做的表現，聚焦油皮專研，而非傳統的油皮適用。
沿著“清潔→角質調理→抗老修護”的路徑，由表及里、層層深入，系統性地回應油皮用戶的真實需求，最終構建起難以復制的產品體系與用戶信任。
其“難以復制”性，源于品牌在激烈競爭中所構建的雙重壁壘。
油皮領域入局者眾，但鮮有品牌能實現穩健長足的發展。但C咖憑借扎實而持續的產品創新，打造了核心競爭護城河；更以此為基礎，積累了超過3000萬的精準用戶資產，使得其市場地位難以被外界輕易撼動。
不做所有人的生意，
C咖只做油皮人群品牌
這一系列產品創新，也清晰地鋪就了C咖走向“油皮第一品牌”的實踐之路。
對C咖而言，深耕油皮人群不僅具有品牌戰略價值，更為所有本土美妝品牌展示了一條能夠走向全球的差異化路徑。
這一判斷源于創始團隊對行業的深刻洞察：主流護膚品的配方體系，是長期基于白種人的皮膚機理與高緯度地區的“干皮邏輯”建立。甚至鮮少有實驗室建立在熱帶及亞熱帶地區。
因此，在傳統國際大牌主導的話語體系中，“護膚”常等同于“干皮護膚”。鮮少真正為油皮開展專項研究，市場始終缺乏能夠系統、根源、長效解決油皮問題的護膚方案。
同時，油皮問題復雜多元，周期漫長甚至伴隨終身，但市面產品大多只解決表面痛點，難以觸及核心，無法實現全面、根源、持久的改善。
“C咖沒想做所有人的生意，只想服務好油皮人群。”基于這些，C咖堅定地選擇成為一個“人群品牌”。
未曾給自己設定初始定位的C咖，如今的品牌價值已十分清晰。
它致力于提供精準、科學、高效的油皮護膚方案，從產品設計、配方體系、功效維度到情緒價值，每一環節都為油皮打造，實現真正的油皮專研。
以科研為例，在今年IFSCC大會上，C咖作為唯一登臺發布油皮基礎研究的品牌，分享了三大油皮科研成果：“針對油皮的油脂應用突破性發現”“仿生雙層包裹技術”以及“面部智能清潔技術”，進一步夯實了其在油皮護膚領域的科研話語權，也填補了油皮在基礎研究領域的空白。
這也是C咖堅持“讓生活美而平等”愿景的表現，致力于成為服務大眾的消費品牌，基于人群的共同需求提供創新的產品解決方案，讓更多人享受品質生活。
合伙制＋集團化，
推動C咖走向更長遠的未來
但最終，C咖成功的底層邏輯，還是在于“讀懂人”。
這里的人不僅指其對用戶的深刻理解，也有對人才的精準凝聚。它背后的組織密碼，可解讀為兩個關鍵詞：合伙制與集團化。
創立之初，C咖便堅定推行合伙人制度，這種制度化與體系化的公司運營模式在美妝品牌中并不多見。以主品牌C咖為例，核心團隊由一開始的2位，逐漸發展到7至8位合伙人構成，他們大多擁有知名品牌總監及外企背景，兼具戰略視野與實戰經驗。
合伙制的制度設計，也讓品牌塑造更有確定性。
回顧上一個周期，許多具備一定體量的美妝品牌并不缺資金與人才，甚至頻繁引入國際公司高管，為何推出的第二品牌仍難成功？C咖意識到，市場上并不缺少優秀的生產力，但若固守傳統的雇傭關系，難以讓人才真正與品牌長期綁定、價值共創。
故而，C咖從生產關系上進行破局，以“合伙制”替代傳統雇傭制。從品牌塑造角度看，長期主義的本質是“重復統一”，需要團隊對核心理念的極度堅守；從組織模式看，也算是借鑒了互聯網領域的成熟模型，如小米的“精英合伙”與華為的“精英團隊決策”。
它代表著一種理念：公司不僅尊重每個個體的價值，更致力于打造一個讓價值得以共創與共享的平臺。這一點，在其集團內部重要決策常采用投票機制中得到了鮮明體現。
即使創始人持有絕對控股權，也放棄一票通過權，從制度上避免了“一言堂”，確保了審慎決策。這種治理思路，與華為任正非“從未使用過的一票否決權”的管理哲學異曲同工，在美妝行業實屬罕見而領先的實踐。
與此同時，C咖格外注重人才的長期內生培養，進行管培生的系統培育，構建自己的人才梯隊。
品牌沉淀需要時間，而時間的朋友，往往是那些擁有Owner心態的人。
這一模式已初見成效：集團旗下身體護理子品牌HUKO乎刻已快速成長至可觀體量，第3、4個子品牌也在孵化之中，歡迎著更多頂尖人才的加入。
當然，無論是品牌廣納賢才，還是人才選擇投身于此，這一切都根植于一個共同的信念：堅信中國美妝市場擁有廣闊的未來，并具備走向世界的潛力。
盡管國貨時常面臨質疑，但那些足夠真誠、足夠用心，并且構建了可持續組織模式的中國品牌，正加速匯聚“天時、地利、人和”的勢能。
歷史表明，當一種商業模式作為“舶來品”進入中國，本土企業生于斯長于斯，往往能煥發出更強的生命力。
從淘寶超越eBay，到滴滴在中國市場取得主導地位，無不印證了這一點。
回到行業，國際美妝巨頭的地位固然得益于時間積累的復利，但中國美妝品牌，同樣要給時間以信心，也給自己以信心。
C咖的實踐，的確是一個值得深思的樣本。
