過去二十年，中國化妝品行業涌現出一代又一代的中國品牌，而在每一代中國品牌的背后，都站著諾斯貝爾的影子，或者說有諾斯貝爾的推動。
自2004年成立以來，諾斯貝爾擁有無數令人艷羨的榮光時刻：2009年做到1個億，2015跨越10億門檻，2018年更是突破20億，2020年達26億。
當紅利期結束，整個化妝品行業呈現出疲軟狀態，作為行業領頭羊的諾斯貝爾，更是率先感受到行業的冷暖。
青松股份董事長、諾斯貝爾CEO范展華坦言，當下，諾斯貝爾正處于適應和蓄力的調整階段。在喘息之際，如何讓業績重回增長快車道，他心中已經有了答案。
在2024（第十七屆）中國化妝品大會上，范展華向外界宣告了諾斯貝爾接下來的聚焦點，“創新做好產品，高效做好服務”。
創新、高效，是諾斯貝爾的“支點”，也是撬動業績重回高增長的“杠桿”。外界對其充滿信心——他帶領諾斯貝爾做到過，現在只需要再次做到。
為了挖掘諾斯貝爾的立身之本，探索存量時代謀增長的密碼，在中國化妝品大會上，《化妝品觀察》獨家專訪了范展華。
以下內容根據訪談整理：
01
做企業沒有“妙招”只有“靠譜”
《化妝品觀察》：企業家精神是企業發展的內核，現階段，您如何理解企業家精神？
范展華：簡單來說就兩個字，奮斗。“用戶第一，奮斗有我”這也是諾斯貝爾的價值觀。奮斗不僅僅是說追求業績增長，更體現在對創新的不懈努力、對市場挑戰的堅韌應對、對長期發展的執著規劃，以及帶領團隊共同奮斗的這種意志。
《化妝品觀察》：如果要用一句話或者一個關鍵詞來總結的話，您覺得自己是一個怎樣的企業家？
范展華：靠譜。聽起來很樸素，但讓人真心實意感受到卻并不容易。諾斯貝爾能成為全球四大化妝品ODM企業之一，并沒有什么套路，也沒什么妙招，就是在一個個滿足客戶需求的過程中，讓客戶感到放心、安心。
《化妝品觀察》：在當前的行業背景下，您覺得掌舵人對企業而言意味著什么？
范展華：掌舵人需要把握方向，聚力向前。因為現在雜音比較多，你除了把握方向，有判斷，還要能團結一切力量，協同作戰。
《化妝品觀察》：在諾斯貝爾的發展歷程中，您做過哪些影響企業走向的重大決策？
范展華：我一直強調，企業要堅持以用戶為中心，根據客戶需求做好產品、做好服務，這也是諾斯貝爾一直堅持在走的路。
過去20年，我們一直堅持客戶在哪兒，客戶需要什么，我們就朝哪兒去做創新、做投入。無論是在研發技術上的投入，還是在設備、工藝、人才等方面的投入，都是以客戶為中心。
我們一直沒有脫離市場，可以說是緊跟市場，某種程度上，我們有一些品類甚至處于引領市場的地位。
02
“品牌商是我們創新的土壤”
《化妝品觀察》：在您看來，過去20年諾斯貝爾可以劃分為幾個階段？目前處在哪個階段？
范展華：諾斯貝爾成于2004年，由面膜品類打開市場，2007年開啟護膚板塊，以及濕巾品類的拓展。每做一個品類，諾斯貝爾都把它做到極致，把它做出門檻，比如天絲面膜，開啟了貼片式面膜輕薄透的時代，成就了一批面膜品牌，也讓諾斯貝爾邁過第一個10億，步入高速發展期。
當下，化妝品行業正步入低速增長期，諾斯貝爾也進入適應和蓄力的調整改革階段。
《化妝品觀察》：當下整個行業步入低速增長期，您認為主要原因是什么？
范展華：競爭比較激烈，太卷了。我們做產品也是，卷產品，各種成分、功效都要去講。很多品牌商也好，包括產品經理，功效宣傳非得夸大一點，能不能提高銷量有待商榷。但這種卷，有時候不一定是為了滿足消費者需要，可能只是滿足賣貨人的一些心理需求。
當下，大家都在喊“生意難做”，其實也沒必要太悲觀，我們只是突然進入一個不太習慣的階段，什么叫不太習慣？就是以前每年講增長，突然之間不增長了，就很不習慣。
《化妝品觀察》：要想在存量市場謀增長，您認為企業亟須解決的問題是什么？諾斯貝爾采取了哪些措施？
范展華：我們老講怎么穿越周期，怎么持續發展，這其實是一回事，我們要思考的是，企業怎么做到持續被客戶需要，這才是發展的動力。
商業的本質就是生意，生意的本質就是產品和服務。在存量周期里面，大家常講消費降級，但消費者對產品的追求是在不斷升級的，消費者追求好產品的初心是不會變的。
對于我們公司而言，“創新做好產品，高效做好服務”是未來很長一段時間的工作重心。一個企業，只要有創新的產品，價格又有競爭力，服務又好，效率又高，自然就有優勢。這，就是在存量競爭市場里最簡單的一個生意邏輯。
《化妝品觀察》：“創新做好產品”，這一句話該如何理解？
范展華：品牌商是我們創新的土壤，因為創新不是自己在家想就能想出來的，需要出去跟不同類型的品牌商進行交流。我相信我是見客戶比較多的CEO，我很喜歡拿著一個產品跟不同的客戶進行交流，他們的問題會引發我們的思考，比如這個產品是否真正解決了消費者的痛點。
但“創新”不是簡單的一句話，要有投入，我們過去三年平均每年投入的研發費用超過8千萬。為什么敢投這么多錢？因為我們擁有眾多的客戶，只要這個產品夠好，滿足了消費者需求，那這個投入就一定有機會賺回來。
就是，整個創新要構成一個比較良性的循環，有錢投入，敢投入，投入之后能夠去落地，落地之后能夠去轉化，變成錢再來進行下一輪的研發，這樣整個創新才能盤活，這也是我們每年敢大筆投入的關鍵因素。
03
“白牌崛起是抖音渠道興起的一個必然”
《化妝品觀察》：當下白牌興起，您如何看待白牌，會否給代工行業帶來驚喜？
范展華：渠道在變，就會誕生一批新的品牌，白牌崛起其實是抖音渠道興起的一個必然，它是因為抖音這種渠道或者短視頻這種營銷方式的出現才涌現出來的。存在即合理，我們也會擁抱這種市場的變化，但是，我們更希望能夠幫助它們成長為品牌。
《化妝品觀察》：近兩年，諾斯貝爾的客戶結構發生了哪些變化？
范展華：我們的客戶結構其實一直都有做調整，因為渠道在變化，那么你的客戶結構不可能一成不變，但變化不大。目前我們的客戶結構比較多元，有國際大牌，國內一線品牌，也有渠道商品牌，和新銳電商品牌。
《化妝品觀察》：目前不少品牌開始興建工廠，您覺得品牌自建工廠存在哪些局限性，會否擠壓工廠的生存空間？
范展華：品牌建工廠可能是一種實力的展現，但我覺得只能作為他們供應鏈的一個補充，因為任何一個品牌自己的工廠不可能滿足他所有的產品。
品牌若是為了營銷講故事還好一點，如果它當真就很麻煩了，一旦投重資建廠，你就會發現，這個品牌的創新在某種程度上會受到一定限制。
比方說，如果我是個品牌，自建了工廠，工廠的廠長天天跟品牌老大說你要放在這里生產，不要出去做，這樣一來，品牌就沒法在整個供應鏈體系里去尋找最合適的產品，最合適的供應商，品牌的上新速度、產品的創新性，甚至在一些成本的競爭力上，勢必都會受到影響。
做工廠是一個長期的事情，管理體系要搭建，人才要培養，研發要沉淀，而且還要有一個開放的環境。比如，每次合作我們都要經過客戶的審核，每一次審核都會提很多整改要求，如果你是品牌商的工廠，又當運動員又當裁判，怎么審核？這就很難基于客戶的需求不斷自我迭代了。
《化妝品觀察》：有不少品牌選擇找頭部工廠合作建廠，您這邊會考慮跟品牌合作建工廠這種模式嗎？
范展華：不會，因為我們要公平起見，我跟A品牌建工廠了，B品牌合作是否會受影響？還是要保持相對的獨立性和公平性，大家也別太綁得太緊了，你是自由的，我也是自由的，這種生意合作起來還比較公平。
《化妝品觀察》：工廠也開始孵化自有品牌，在您看來，ODM轉向OBM是否為一門好生意，需具備哪些條件？諾斯貝爾在自有品牌方面，有哪些規劃？
范展華：OBM其實也不能算是自己的品牌，某種程度上也是ODM的一種形式。其實是增加了更多的增值服務進去，比方說，以前ODM在設計、外觀、產品定位方面可能不一定是工廠去主導，OBM可能更多的是工廠已經把整套東西的概念形象都做好了，品牌商或者渠道商只需考慮拿這套東西怎么去推廣就行了。
至于我們是否有孵化品牌的規劃，這個不太方便講，因為上市公司涉及比較重要的事情有流程。
04
“行業集中洗牌是大勢所趨”
《化妝品觀察》：有觀點認為，“下游集中度越高，中小代工消亡越快”，您是否贊同？長此以往，是否利好頭部工廠？
范展華：理論上來講，存量競爭時代，無論是品牌商還是工廠，洗牌是大勢所趨，往頭部集中也是大勢所趨，但也沒那么絕對，“消亡”只是相對而言，中小工廠也會變強。可能6000家會變成3000家，可能你是沒有感覺的，因為他們本身就沒啥聲量。
《化妝品觀察》：早前代工廠比拼車間、設備等硬件，如今轉而比拼科研實力，您覺得下一步會比拼什么？
范展華：競爭到最后，其實就是一種綜合實力的比拼，以創新和效率為核心，這種比拼是系統性的競爭，不是單一的競爭。
《化妝品觀察》：未來5—10年，您覺得代工廠會呈現出什么樣的發展趨勢？
范展華：更加重視研發、創新、效率，然后不斷提升自己的綜合競爭力，工廠一定是朝這么一個趨勢走的，沒有其他捷徑可言。
