在無錫市濱湖區勤新工業園，一個占地面積約為10000平方米的物流倉庫里，堆滿了不同品牌的日化產品，運輸車輛有條不紊地出庫入庫，裝貨卸貨。
如果說，這個倉庫是一臺大型工業機器，那么貨車就像一個個齒輪，它們互相咬合、不停運轉，推動著無錫商業大廈集團同進百貨有限公司（以下簡稱“無錫同進”）順暢運行。
貨品良性周轉的背后，是無錫同進總經理蔣志堅30余年的行業積淀。在他身上，既有穩中求勝的從容，又有銳意進取的雄心，這讓無錫同進30多年來一直是無錫的標桿代理商。
當下，整個化妝品產業鏈條中，最尷尬的角色莫過于代理商。作為連通上下游的中間環節，代理商常常會承受多方壓力，上有只增不減的銷售任務，下有逐年上漲的成本。
然而，蔣志堅有自己的“解壓”方式：自購倉儲土地、合理分配資金、細分公司組織架構。更為重要的是以零售商和消費者為核心，分3種類型，為終端提供個性化服務。
品牌集中化運營
今年58歲的蔣志堅，已在日化領域深耕了31年。1988年，他頂替父母的崗位，進入百貨公司負責洗化類產品批發。彼時，無錫市場主要以牙膏、肥皂、洗衣粉、膏霜等產品為主。“當時在日化領域，代理商只要有好的產品，就不愁沒有銷路。”
1995年，已是百貨公司洗化批發部門經理的蔣志堅，面臨著公司改制。他意識到，此時的百貨逐漸失去了零售業的主導地位，同時零售業發生著巨大變化。于是他順勢完成了自己的第一次轉型——成立獨立運營公司進行日化批發。
對蔣志堅來說，在百貨公司的工作經歷，為他日后的轉型之路提供了諸多便利。他的第一筆資金就是以百貨公司名義的借款。新公司的起點也頗高，第一個代理的產品就是聯合利華旗下的牙膏品牌。2001年，蔣志堅成立無錫同進，進行規模化運營。
目前，無錫同進代理了無錫地區30多個品牌，除出貨占比最大的聯合利華旗下清揚、力士、夏士蓮、旁氏、中華等品牌，還包括金佰利系列、強生系列、漢高系列等。
按品類劃分，無錫同進代理的品牌涵蓋了洗護、護膚、家清、母嬰、口腔護理、女性護理、紙品、小家電等，是典型的以多品牌規模效應補充低毛利的商超日化代理商。30多年以來，無錫同進一直是無錫的標桿代理商之一。
“人”是核心資源
回憶這30多年的從業生涯，蔣志堅把中國化妝品市場分為3個階段：上世紀90年代，是代理商靠差價獲取利潤的時代，消費者的核心需求是“產品”。在物質相對匱乏的年代，有貨就有話語權。在這個階段，代理商的核心資源是“貨”。
到了21世紀初，物質相對豐富，外資品牌紛紛涌入中國，消費者的需求開始升級，從消費產品上升到消費品牌。代理商要在零售終端積極維護品牌形象，包括保持整潔的排面、統一的專柜形象、營銷活動的落地等。這個階段，代理商的核心資源是“品牌”。
在新的消費環境中，代理商不僅要輸出個性化的品牌，更要輸出服務。這需要“人、貨、場”的高度融合，但核心因素是“人”。在這個階段，“人”成為代理商的核心資源。
蔣志堅表示，這意味著，代理商不僅需要逐步轉變現有的商業模式，還要重新審視手里品牌資源的價值。因此，無錫同進加強和零售商及消費者的互動溝通，有60多個BA扎根在每個終端網點，將觸角直接伸向終端。同時，無錫同進每月根據每一個產品的銷售情況，進行末尾淘汰，并不斷嘗試引入新品。
“危”“機”并存
近幾年，不少廠商開始渠道扁平化，將銷售渠道不斷下沉，直入縣城。此舉打破傳統多層級的銷售模式。可對于傳統代理商來說，面臨的卻是銷售區域被不斷擠壓、利潤空間不斷變小的困境。
“最深的感受是，以前某廠商分銷渠道中，代理商占比達67%，去年只占30%。”蔣志堅表示，這說明代理商的地位正在下滑，渠道多樣化、扁平化已經在化妝品行業中充分顯現。
直接反映在公司經營賬面上的數據，也在提醒著蔣志堅運營成本正在不斷提升。各項費用開支上漲，被讓出的毛利空間，導致經營壓力增加。“以至于能看到不斷有人退出，有人喊力求保本。”
再者，由于電商等線上渠道的分流，線下零售商遇到發展瓶頸。“代理商是靠零售商發展的，我們就是零售商大樹下的一棵藤，他們能長多高，我們就能爬多高。”蔣志堅說道。
這種內外交困的境況是代理商們的集體焦慮。在無錫代理商中，一部分已被高任務、低返點、終端難維護、多方利益難制衡等問題無奈“轉行”；另一部分實力強勁的則繼續在夾縫中力求增長。
“有一些品牌傾向于選擇有潛力的代理公司，但大多數品牌最終還是敲定了當地知名的大型代理商。”蔣志堅說，這對無錫同進無疑是機會。
“服務”是生存法則
“現在最重要的是活下去。”在蔣志堅看來，當下代理商最重要的生存方法是“服務”，服務于零售終端和消費者。化妝品代理商更重要的身份是渠道服務商，利潤的主要來源也是通過服務獲取的回報，而不是中間商賺差價。
目前，無錫同進主要代理蘇南地區的商超系統以及鄉鎮店。雖然代理渠道相對專一，但隨著公司30多個代理品牌終端操作模式的分化，蔣志堅也將服務類型細分為3種：
一是由代理商和廠商聯合銷售，廠商負責大部分人員和終端行銷方案設計，代理商負責提供倉儲、物流等，利潤薄、自主發揮空間小。
二是跟廠商之間達成的合作內容不僅包括倉儲配送，還有渠道開發、提供辦公場所等方面，重點是這將對代理商的實力提出更高的要求。需要組建起一支獨立團隊，能直接下沉到終端。
三是廠商把利潤空間讓給代理商，代理商全權負責營銷、銷售增幅、團隊管理、終端活動營銷等。
目前，這三種服務類型無錫同進均有涉及，但以第三種為主。蔣志堅將終端網點的銷售主動權握在手中，憑借多年的操作經驗，利潤在可控范圍內。通過對操作模式的細分，今年無錫同進實現穩步增長。
在蔣志堅看來，代理商只有盡快轉變觀念，及時擴展業務能力，服務好市場，才能給行業創造更多的利益和發展空間。
