*作者系洗護(hù)發(fā)品牌“植系”創(chuàng)始人。曾服務(wù)強(qiáng)生和寶潔多年，從銷售代表做到市場總監(jiān)。2015年離開寶潔，開始自主創(chuàng)業(yè)
首先，我要感謝老東家不殺之恩。在過去的這些年里，我犯過很多錯誤，有些甚至是千萬美元級別的錯誤。下文談到的5個失敗了的產(chǎn)品或品牌，這些年加在一起也該有近10億元的銷售額損失了吧？但寶潔一直給予的是信任與授權(quán)。
其次要承認(rèn)，這題目有些“標(biāo)題黨”。在這些錯誤里，有些我是執(zhí)行者，還有些只是近距離的旁觀者。作為一家跨國公司的中國區(qū)職業(yè)經(jīng)理人，常有一種難以影響全球總部重要決策的無力感。2015年，我離開了寶潔這所“黃埔軍?！?，走上創(chuàng)業(yè)之路，成為了一個品牌的最高決策者。謹(jǐn)以此文提醒自己，不忘初心，方得始終。
與創(chuàng)業(yè)者共勉。
錯誤1：伊卡璐，從迎娶女神到掃地出門
2001年，寶潔從美國百時美施貴寶公司迎娶了伊卡璐品牌。2015年，寶潔宣布將出售一批小品牌，其中包括伊卡璐。
2007年我加入寶潔市場部后，負(fù)責(zé)的第一個項目就是“伊卡璐草本精華”洗發(fā)水在中國的全線升級。當(dāng)年，寶潔在全球陸續(xù)升級伊卡璐洗發(fā)水，對定位、包裝、配方進(jìn)行了全面更改。
但是升級后，全球大多數(shù)國家都出現(xiàn)了銷量下降的情況。
以中國為例，從已公開的市場數(shù)據(jù)看到，伊卡璐曾是一個年銷額近4億人民幣、占據(jù)近3%市場份額的品牌，與那時的沙宣不分伯仲。2008年升級后銷售額不升反降。到了2014年，升級產(chǎn)品的銷售額只有高峰期的1/3。這幾年，中國的洗發(fā)水市場翻了一番，伊卡璐因升級而帶來的損失是數(shù)以億元計的。
這個被寄予厚望的“史上最大升級”為何結(jié)出了這么苦澀的果子呢？
七年過去后，我總結(jié)了以下幾點教訓(xùn)。
一、步子邁得太大了，扯蛋
為了迎合“新世代”的審美，新升級的產(chǎn)品變化巨大：瓶身、液體、香型、配方都進(jìn)行了改變。最直接的結(jié)果是：老用戶完全認(rèn)不出新產(chǎn)品了。
在上海的一家超市里，我親眼目睹了這樣的情景：一位消費者一臉茫然地站在貨架前，詢問才知道她在找伊卡璐。待我指出新產(chǎn)品其實就在她面前時，她一臉疑惑地拿起新產(chǎn)品看看，搖搖頭，還是放棄了購買。
試圖改變消費者多年養(yǎng)成的習(xí)慣是很困難的。
二、 不以消費者需求為依托的“創(chuàng)新”都是耍流氓
伊卡璐升級是一個“政治”工程，由最高級別領(lǐng)導(dǎo)掛帥，肩負(fù)著向華爾街證明百年老店也能取悅新一代消費者的戰(zhàn)略重任。然則，老板高度重視的項目往往也意味著極大的壓力，從上到下都要確保這個項目是“偉光正”的。但無論如何，這種以老板的取向為依托的“創(chuàng)新”，最終還得經(jīng)過真正的“老板”——消費者的審視。
伊卡璐升級后，全球生意都出現(xiàn)了下滑。消費者很鮮明地表達(dá)了自己的態(tài)度。Consumer is the boss（消費者是老板）。誠哉斯言，然知易行難。
三、 病急亂求醫(yī)
在生意連續(xù)下跌后，為了獲得商家的支持，2009年，伊卡璐品牌組推出了“明星進(jìn)店”活動。其中一次店內(nèi)活動反應(yīng)非常好，活動門店銷量獲得了若干倍的增長。這位明星就是2005年的“超級女聲”冠軍李宇春。
看到了“玉米”對偶像的瘋狂支持力度，伊卡璐品牌組決定簽下李宇春作為品牌代言人。這短期上拉動了銷售。然而把品牌復(fù)興的希望寄托在某個明星身上是一把雙刃劍。更何況，李宇春的中性形象也并不符合伊卡璐一直以來的女性化形象。
在短期的生意拉動后，伊卡璐的生意繼續(xù)下滑，甚至在網(wǎng)絡(luò)上成了被調(diào)侃的對象。
我想到了李寧換標(biāo)。
2010年，李寧公司為紀(jì)念公司成立20周年推出了一個品牌重塑計劃，以“90后李寧，make the change”為口號。然而到了2011年，李寧的發(fā)展出現(xiàn)明顯轉(zhuǎn)折：高管離職、庫存高企、盈利預(yù)警、股價下跌……“90后李寧”的品牌重塑項目被認(rèn)為是最大敗筆，傷了老客戶，沒能吸引到年輕人。
伊卡璐品牌總結(jié)：
行內(nèi)人常說：Beauty industry is a trial machine（美容產(chǎn)品愛嘗新）。
然而，“新”既是購買的驅(qū)動力，也會是購買的障礙。把握好品牌重塑的幅度與時機(jī)，將會是關(guān)鍵。
錯誤2：倍瑞絲，王謝堂前燕，平常百姓家
2013年8月，倍瑞絲正式登陸中國，目標(biāo)是從來自漢高、定位相仿的絲蘊那兒爭奪市場份額。為了更快地擴(kuò)大知名度、增加消費者對新品牌的信賴，它使用了在中國家喻戶曉的飄柔作為母品牌，全稱叫“飄柔倍瑞絲”。
作為飄柔品牌的中國區(qū)負(fù)責(zé)人，我參與了這個子品牌的上市及隨后的“善后”工作。
上市第一年，倍瑞絲投入了數(shù)億元的市場費用。它利用寶潔的整體媒體購買優(yōu)勢獲得了充足的曝光率，并利用覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)快速完成了全渠道鋪點。
這是一個看起來面面俱到、中規(guī)中矩的上市計劃。倍瑞絲前三個月的鋪貨數(shù)據(jù)已達(dá)到了先上市2年的絲蘊的水平。而且店內(nèi)的終端陳列也達(dá)到并超過了目標(biāo)。
然而，第一年的銷售數(shù)據(jù)只達(dá)到了預(yù)期的一半。那么問題到底出在哪里呢？
上市4個月后做的調(diào)查中，消費者的反饋驗證了我之前的擔(dān)心。
一、倍瑞絲的“專業(yè)”定位與母品牌飄柔的平民氣質(zhì)并不兼容
當(dāng)倍瑞絲攀上飄柔的名頭，無論再怎么堆砌發(fā)型師，給人的第一感覺還是飄柔的平民化氣質(zhì)。選擇飄柔作為母品牌，更多是出于財務(wù)方面的考慮，節(jié)省大量的品牌宣傳與傳播費用，但負(fù)面效應(yīng)遠(yuǎn)大于帶來的效益。
二、不怕生壞命，就怕起壞名
倍瑞絲來自英文名Pro Series的音譯，不大好記。上市大半年后，受訪消費者還只記得“那個倍什么絲”。在媒體費用越來越貴，到達(dá)率卻很難得到保證的當(dāng)下，花大價錢推廣一個難記的品牌，實在是事倍功半。
三、包裝沒有體現(xiàn)出專業(yè)線的高大上
專業(yè)線的產(chǎn)品大多使用黑、白、金等幾種顏色，倍瑞絲最初的選擇也是黑白色調(diào)。但在決定了使用飄柔作為母品牌后，使用飄柔的綠色成了一個順理成章的選擇，失去了專業(yè)線的高大上。
倍瑞絲品牌總結(jié)：
新品牌的成功越來越成為一種小概率事件，大公司、高投入不再是充分必要條件。把握好定位、起名、包裝這幾個關(guān)鍵節(jié)點，是品牌成功的關(guān)鍵。
錯誤3：飄柔沐浴露，不想做“超級品牌”的總經(jīng)理不是好財務(wù)
2004年，位居當(dāng)時中國洗發(fā)水市場第一名的飄柔品牌順勢推出了沐浴露和香皂。幾年后，它悄無聲息地退出了中國市場。為什么呢？
一、定位
飄柔的洗發(fā)水形象已經(jīng)深入民心，特別是它名字里的“飄”，跟頭發(fā)的聯(lián)系非常緊密。估計是沒幾個人愿意把滑溜溜的洗頭發(fā)的液體抹在身上的吧？
二、當(dāng)廠家行為違背消費者想法時，她用行動代替言語表態(tài)
在寶潔，任何產(chǎn)品上市都需要經(jīng)過層層消費者測試。然而任何測試都存在人為因素，消費者是決定品牌成敗的最公正的法官，即使不說，她們會用行動表態(tài)。
三、為神馬“別人家的孩子”做得到？
2002年，多芬沐浴露、香皂進(jìn)入中國。8年后，多芬推出了洗發(fā)水產(chǎn)品。與飄柔的跨界經(jīng)歷不一樣，多芬上市以來表現(xiàn)不錯，在強(qiáng)手如林的洗發(fā)水市場里成功搶得一杯羹。
差異何在？
市場營銷是一門一半科學(xué)、一半藝術(shù)的學(xué)科。定位方面的問題大多是歸在藝術(shù)這方面。多芬的定位在滋潤、純凈等方面，不像飄柔的洗發(fā)水基因如此之強(qiáng)烈，以至于難以跨界。
我們常說很多民營企業(yè)家有很強(qiáng)的直覺，這幫助他在沒有系統(tǒng)數(shù)據(jù)支持的情況下，敏銳地在復(fù)雜的市場環(huán)境里抓住商機(jī)，這是一種可遇不可求的技能。
飄柔品牌總結(jié)：
一、 總要站在消費者的角度來想問題。
二、 戰(zhàn)勝自己是最難的！
一年多前，一位寶潔個人清潔品類的老外問我：“為什么飄柔不能出沐浴露？”我解釋了當(dāng)年的教訓(xùn)。他還是有些不“死心”：“做mega brand （跨品類超級品牌），在財務(wù)上可是非常有利的呀。”
呵呵，不想做mega brand的總經(jīng)理不是好財務(wù)。把消費者需求放在內(nèi)部需求之上，知易行難。
錯誤4：舒膚佳洗手液，歸去來兮
2003年，非典，除菌需求大爆發(fā)。舒膚佳的除菌形象深入民心。高額的投入加上寶潔全面的鋪貨能力，這個產(chǎn)品的成功看起來應(yīng)該是順其自然的。但很可惜，它失敗了。2004年上市，2年后黯然退市。
問題出在哪里？包裝。
為了趕上2003年非典引發(fā)的除菌產(chǎn)品爆發(fā)潮，寶潔打破了很多常規(guī)。在包裝容器上，直接使用了現(xiàn)有的洗發(fā)水瓶子。然而這個瓶子會帶來幾個問題。
最大的問題是，它看起來太像洗發(fā)水。消費者在零售終端見到它，根本沒有聯(lián)想到這是一款洗手液，更難產(chǎn)生購買。其次，洗手液常用容量是500毫升，但舒膚佳急就章使用的是700毫升的洗發(fā)水瓶子。較大的容量帶來了遠(yuǎn)高于滴露、威露士的定價。高瓶身也不適合放在洗手盆上，擠壓泵頭時瓶身很容易翻倒。這個產(chǎn)品的迅速失敗也不奇怪了。
2010年，舒膚佳洗手液重新上市，主要的改變在包裝上：更符合使用習(xí)慣的450毫升容量、重新設(shè)計的瓶型、更適合頻繁擠按的寬泵頭（日常洗手的頻次遠(yuǎn)高于洗發(fā)，對泵頭手感要求更高），以及之后上市的泡沫洗手液。這次成功了。
舒膚佳品牌總結(jié)：
包裝是不能妥協(xié)的。
錯誤5：蘭諾，橘生淮北
寶潔在洗滌行業(yè)擁有強(qiáng)大的技術(shù)開發(fā)能力，研發(fā)的蘭諾柔順劑擁有一種獨特的“一漂”功能：一種可以中和洗衣粉殘留，減少衣物漂洗次數(shù)的技術(shù)。蘭諾是歐洲柔順劑的領(lǐng)導(dǎo)品牌，進(jìn)入日本后也迅速熱賣。
而在中國市場，聯(lián)合利華的金紡是柔順劑的代名詞，曾占據(jù)超過70%的市場份額。寶潔在中國推出蘭諾柔順劑，旨在配合汰漬、碧浪一起構(gòu)建完整的洗滌生態(tài)圈。
2007年，主打“一漂”功能的蘭諾柔順劑在中國上市。在轟轟烈烈的電視廣告宣傳與店內(nèi)促銷活動過后，產(chǎn)品動銷緩慢，大幅低于原定目標(biāo)。
問題出在哪里？
一、定位與主打功能講不清楚
由于擁有了非常獨特的“一漂”功能，蘭諾的推廣重點放在節(jié)水省事上。但這一功能與中國消費者關(guān)聯(lián)度不大，而且解釋上非常復(fù)雜，30秒的電視廣告根本講不清楚。
手洗倒是可以體現(xiàn)蘭諾的優(yōu)越性，但柔順劑作為一種進(jìn)階洗滌產(chǎn)品，使用者大多是中高收入人群。他們的家庭里大部分使用全自動洗衣機(jī)。一款只能在手洗中體現(xiàn)優(yōu)越性的產(chǎn)品，看起來市場非常小。
二、消費者畫像不清楚
蘭諾針對的應(yīng)該是中高收入的消費群。但是實際上，它卻更被以手洗為主的二三線城市居民親睞。這種錯配與糾結(jié)，從蘭諾進(jìn)入中國到退市，一直沒人能理清楚。
三、名字
蘭諾退市后，有人開玩笑，這名字沒起好，“蘭諾聽起來像難咯，這怎么會賣得好？”拋開“迷信”的成分，蘭諾是英文Lenor的音譯，本身沒有特殊含義。相比而言，金紡與紡織品的聯(lián)系更緊密，而且自帶“金質(zhì)產(chǎn)品，呵護(hù)紡織品”的含義。
蘭諾品牌總結(jié)：
產(chǎn)品的定位應(yīng)當(dāng)和目標(biāo)消費者的主打需求相一致，定位好了，事半功倍。
總結(jié)之總結(jié)
一、 定位要準(zhǔn)確。
二、 起名很重要。
三、 包裝是消費者能看到的最重要媒體。
四、 老板不是老板，消費者才是真正的老板。
五、 所有的問題都是組織的問題，所有的優(yōu)勢都是效率的優(yōu)勢。
