“如果時間足夠長，我們一定會遇到危機；如果時間足夠長，我們一定會走向下一個周期；如果時間足夠長，我們一定會遭遇不確定性。”
歷經十數年的強勁增長，中國美妝產業進入了一個全新的周期，“不確定性”是美業人的一致感受，“疫情反復、消費低迷、渠道變革、新規落地……我們處在越來越無法預測的時代。”美業人們如是說道。
在這些肉眼可見的變化之外，中國經濟陷入更大的“變局”：中國與舊秩序的角力，商業與新邊界的沖撞，底層與既得利益者的撕裂。這是一場全新的棋局，我們知已發軔，卻未知其終盤。
舊棋路失效，新方向未明，我們該如何布局？
今日（8月23日），由品觀和化妝品觀察主辦的，以“韌性生長”為主題的2022（第十五屆）中國化妝品大會，在新變局之年為美妝行業撕開了一道曙光、帶來了新的啟發和思考。正如偉大的航行，總伴隨波詭云譎，我們深信，唯有韌性生長，才能乘風破浪。
秉持前瞻性、全面性原則，本屆大會主論壇邀請了來自國際公司、國內上市公司、頭部企業創始人/CEO、科學家組成的14位業內領袖。“玻尿酸之父”凌沛學、蘭蔻中國品牌總監Sarah Sai賽娜、珀萊雅股份聯合創始人兼CEO方玉友、絲芙蘭大中華區總經理陳冰、貝豪集團CEO梁宏麗、妍麗化妝品（中國）有限公司CEO吳濤等重磅嘉賓悉數登臺，從高處把脈產業趨勢。
鄧敏
韌性是鍛煉出來的
韌性是什么？
在品觀董事長、CiE美妝創新展創始人鄧敏看來，韌性絕不是天生的，韌性是在應對危機、是在穿越周期、是在管理好不確性中鍛煉出來的。所以，韌性是時間的饋贈，韌性是我們可以鍛煉的能力。
新東方的逆轉，是最鮮活的商業案例。我們敬佩的是俞老師的領導韌性和新東方將危機逆轉為機會的組織韌性。而在化妝品產業中，珀萊雅是另一個典型。2018年開始，以珀萊雅為代表的“傳統國貨”企業都面臨如何穿越產業周期的挑戰，珀萊雅是擁抱變化，積極變革的優等生。今年三八節，我們全程見證了珀萊雅的戰績。
組織韌性是企業在危機中重構組織資源、流程和關系，從危機中快速復原，并利用危機實現逆勢增長的能力。面對產業周期和疫情的雙重壓力，16歲的珀萊雅完美實現了逆勢增長。
敬畏市場、尊重科學的養生堂，銷售額首度突破5000億的寶潔，都是在穿越無數次危機之后，逐步構建起了強大的企業韌性。
高韌性企業所需構建的系統能力，是經營企業的常識，當我們看的企業越多，將時間拉得越長，就越能看清企業發展的規律和常識。從領導韌性，到組織韌性，再到企業韌性，我們就能看到，韌性絕不是天生的，而是在時間長河里，經歷一次次危機鍛煉出來的。
當我們將被動的“熬”變成主動的面對，將危機當成鍛煉個人、組織和企業韌性的最好機會，相信不久，我們也可以驕傲地說：“永遠不要浪費一次危機”。
凌博士凌沛學
品牌的終極目標是引領消費
當下的企業，常面臨什么問題？
在“玻尿酸之父”、凌博士品牌創始人凌沛學看來，每一行業/企業，都面臨如何將科技成果、研究成果產業化的問題，面臨從創新鏈到產業鏈的難題。“僅有技術，沒有管理和整合資源，往往將會死在半路。”
在如何實現科技成果產業化上，其總結出“1×5企業資源組合規律”。具體來講，其一關乎技術。凌沛學表示，此階段，企業首先要配制實驗室、總工和研發人才，以便研發技術成果。同時企業需要星星之火——“1元錢”的投入。
其二關乎產品。在這一階段，企業需將“1元錢”的投入擴大5倍，通過建廠、引進設備、配備生產管理人才、車間管理人才等，保證產品的產出。“假設一個成果的產出需要花費1千萬，企業在這一階段則需要準備5千萬左右的資金。”
其三關于市場。此時，企業需配備更多的市場銷售人才。“此前在技術、產品階段花費的“6元錢”投入是沉默成本，若想將產品變為商品，需再增加5倍的投入。”凌沛學表示，很多品牌死于“25元”，整合好這一步很關鍵。
其四關乎品牌。企業需配備更多的人才，增加125倍的投入，將商品變為品牌，讓品牌引領消費、引領市場。
“一般而言，至‘25元’階段，企業才有效益，至‘125元’品牌階段，企業會有回報。”凌沛學表示，上述階段層層遞進，最后達到引領消費的目的，這是做品牌的終極目標。
蘭蔻賽娜
品牌是一場定力和張力的平衡
“什么是定力？就是要始終記得我們是誰，我們想跟誰對話，想賣什么產品。”
“什么是張力？就是有定力的前提下，能夠對市場的變化、客人的需求有敏銳的變化，在對的時間給到對的產品、對的宣傳。”
蘭蔻中國品牌總監Sarah Sai賽娜認為，如何在挑戰之下抓住機遇，定力和張力的平衡非常重要。于蘭蔻而言，把握定力和張力的平衡，首先源自于品牌信念的不變。過去87年，蘭蔻始終在向消費者傳遞關于美的普世的價值觀，即“更美麗、更幸福”。
賽娜指出，在所有定力與張力的平衡中，蘭蔻分為4個方面來向市場傳遞：一是品牌形象，“始終蘭蔻，更顯摩登。”通過和調性契合的明星的合作，與現在當下的客層進行對話；二是產品，應時、應季、應需。在明確當下客人需求后，把歷久彌新的產品、功效、含義說清楚，投給對的客人、對的需求，爆品就能走到更多人心中；三是渠道，線下體驗為本，線上高效拓新。線下，在防疫措施嚴格的情況下，蘭蔻通過手部試用和按摩等形式，靈動讓客人體驗產品，線上則推出了皮膚檢測等高科技產品；四是活動形式，要慷慨、形象、禮遇。“通過越來越好的形象，跟適度、準確的慷慨，讓大家希望表達愛意的時候多一個選擇，那就是蘭蔻。”
“當下市場，可能在未來一定時間內都會處于調整當中，唯有越強的定力，越能穩住自己，越有靈動的張力，才能越與時俱進。”賽娜說道。
絲芙蘭陳冰
讓中國元素形成真正的國潮
“希望絲芙蘭在創造每一個消費者‘美力非凡’的道路上，貢獻一份力。也期待絲芙蘭能借用渠道的影響力，為中國品牌發光。”在中國化妝品大會上，絲芙蘭大中華區總經理陳冰表示。
入華17年來，絲芙蘭始終致力于賦予每個人非同凡響的美，以拓展人們對于美的定義。于今年6月份啟動的“就耀中國造”中國品牌發光計劃，無疑將助力國潮美妝邁向更廣闊的國際化舞臺。
目前，絲芙蘭旗下擁有超過20個主打中國元素的國潮品牌，如Herborist TaiChi佰草集太極、INOHERB TANG相宜本草唐、MAOGEPING·LIGHT毛戈平·光韻、WEI蔚藍之美以及CHA LING茶靈等。
茶靈于2019年10月入駐絲芙蘭，截至今年7月31日，茶靈累計銷售超過1億元，提前達成中國品牌發光計劃“3年內扶持5個本土品牌成為銷量過億的高端美妝代表”這一目標。
“中國元素，一直是絲芙蘭過去幾年堅持不懈的方向，但我們更聚焦的是，如何讓這些中國元素形成真正的國潮，如何讓國潮不僅僅立足于中國，能借用絲芙蘭全球的渠道和脈絡，走出中國，并最終形成真正的東方之潮。”陳冰總結道。
賴維
中國醫美市場有望突破3000億
“功效性化妝品與醫美相得益彰，不可或缺。”
論壇上，中山大學附屬第三醫院皮膚科教授賴維提到，中國大陸“醫美”原本起源于90年代初期。2010年至今，隨著越來越多的公司、技術、設備出現，術后皮膚屏障修護和敏感性皮膚概念興起，吸引了各路人馬勇闖“醫學護膚品”這個戰場。化妝品企業也紛紛圍繞“輕醫美”開拓業務線。
醫美市場迎來了蓬勃發展、高速增長。賴維現場分享了一組數據：2021年醫美市場規模約為2274億元，較2020年增長15.10%。2024年我國醫美市場規模有望突破3000億元，相比2019年翻倍。
與此同時，賴維也觀察到，醫美術后產品正呈現出向功效性護膚品方向靠攏的趨勢。但目前，化妝品行業和市場都呈現了迷茫，只能以新的概念或某些新的原料，來維系產品的競爭力或開拓市場，仍有未能滿足的市場需求。
因此，他建議，化妝品企業一是要做醫美和醫美術后產品的體驗者，從中找到未滿足市場的點；二是多與從事醫美，尤其是美容皮膚科的醫生進行交流，從中找點產品研發的方向和市場切入點；三是可重點圍繞醫美術后3個階段（包括圍醫美術前后）進行產品研發。
貝豪集團梁宏麗
在高水平賽道上良性競爭
貝豪集團CEO梁宏麗在會上指出，每個企業都要有面對未來的預案、應對困難的準備。
作為一名行業老兵，梁宏麗見證了中國化妝品產業過去30多年的發展，她認為，新國貨的未來不在低價競爭、價格內卷，而是在高水平賽道上良性競爭，即“用行動力俘獲消費者，以產品品質為基石，以文化自信為關鍵”。
從市場環境變化來看，今年被視為化妝品行業變局之年，對于大部分企業來說，“培養韌性”是當前的重要課題。“企業做的快不重要，做的久才重要。”梁宏麗以貝豪35年發展為例，建議國內企業“韌性生長”首先是練好內功、做好自己。
過去35年，貝豪有所為、有所不為。堅持“真研發、真創新”，堅守品質路徑，這是貝豪的有所為；但從不以次充好，不打價格戰，則是貝豪的有所不為。“這三年行業流行‘內卷’，拿面膜品類來說，許多面膜價格價格已經擊穿，但貝豪從來不加入打價格戰，一直堅守高端面膜。”梁宏麗表示。
她強調，真正的競爭從來都不是同行間的競爭，而是與國際大牌間的競爭。“我們這一代做不了還有下一代，貝豪希望能影響下一代在這個產業鏈里長久的生存下去，把中國的化妝品品牌帶向國際舞臺。”
珀萊雅方玉友
未來，國貨將步入國際市場第一陣營
“從上世紀90年代至今，產業歷經了批發時代、渠道時代、新品牌時代，未來，也將邁入國際化品牌時代。”現場，珀萊雅股份聯合創始人兼CEO方玉友分享了產業以及珀萊雅的發展歷程。
誕生于2003年的珀萊雅，目前已走過了3個時代。在他看來，每個階段都有非常多且非常好的機會，找到確定性，就能在每個階段抓住機會。
他認為，當前，消費者追求美的需求會一直存在，是確定的；信息越來越透明，法規越來越嚴，是確定的；年輕人正在成為消費主力和行業骨干，也是確定的。
基于此，珀萊雅重點做了三件事。
第一，不斷基于變化的組織變革。從垂直型到網狀型的變革，從渠道型到品牌型的轉變，這期間，共創機制的建立，讓珀萊雅能適應不同時代的發展需求。
第二，持續為消費者做出好產品，科技珀萊雅是第一要務。方玉友談到，產品有效才是硬道理，基于此，珀萊雅完善研發管理體系，踐行有效性研發、協同性研發、前瞻性研發策略。
第三，多品類多品牌多能力發展，構建生態化的珀萊雅。目前，珀萊雅建立了完善的品牌矩陣，同時還打造了MCN和內容營銷團隊。在內循環下，珀萊雅構建了一個生態化的企業。
“在不確定的未來，中國品牌進入國際市場第一陣營是確定的。”言語中，方玉友對未來充滿了信心。
妍麗吳濤
環境快速變化，企業要不斷自我迭代
在妍麗化妝品（中國）有限公司CEO吳濤看來，近年來，中國消費市場處于不斷的變化之中，主要體現在三個方面：
首先是來自消費購物的變化，“消費者完全被數字化”，從原來基于地理位置的購物轉向線上、互聯網、數字化，由此推動了整個商業的底層邏輯也發生變化；其次是全球經濟、中國經濟正在經歷一個周期，從最強烈的增長到去年開始下降，中國經濟正處于快速增長之后的短暫振蕩期；再次，諸多“黑天鵝”事件的發生，也讓環境快速變化。
“面對這些情況，美妝企業要想快速應對，就需要進行不斷地自我迭代。”吳濤表示，以妍麗為例，近兩年從企業文化重塑、構建全渠道閉環、加速推進數字化建設、圍繞用戶體驗的服務、賦能品牌、加速布局零售終端、組織優化七個方面，進行了品牌的迭代升級。
得益于自我迭代，妍麗保持高速增長。目前，妍麗已在全國開設了160家直營店，合作品牌超300個，電商平臺的增量也超100%。對于未來，妍麗也具有清晰的發展路徑：覆蓋百城千店、服務千萬會員、賦能萬千品牌。
福瑞達高春明
“快經營，慢戰略”
在山東福瑞達生物股份有限公司總經理高春明看來，當前化妝品企業面臨的不確定性越來越多，在新的商業環境下，如何通過洞察客觀規律和底層邏輯，找到企業在不確定性因素下發展的確定性，尤為關鍵。
高春明以福瑞達生物股份為例，提出企業的發展思路——“快經營、慢戰略”。快經營即基于消費者需求去變化，如福瑞達的渠道從線上到線下不斷變化，盡管開單體店費用高企，但是線下有著線上無法比擬的體驗優勢，有助于品牌獲客以及消費者認知品牌、分享品牌，同時還可以為線上提供流量，所以福瑞達生物股份堅持線上線下融合的邏輯。
而慢戰略，則是指品牌的資產積累是長期、漫長的過程。高春明表示，“消費者從直播間購買了產品，但是對于品牌并沒有認知，也沒有獲得更多的體驗，做出好的產品才是打造品牌資產的有效路徑。”
他指出，化妝品行業面對新的環境，企業必須堅守初心，才能讓品牌穿越生命周期、不斷增長。“這些年有太多的企業、品牌用流量的打法取得了成功，但是兩年以后消費者也許就不會買賬了。只有掌握了企業生存的周期，通過產業鏈、價值鏈、供應鏈的打造，才能夠穿越周期、韌性增長。”
巨子生物方娟
科技研發才是企業成功的基石
對于新環境下企業如何“韌性生長”，巨子生物高級副總裁方娟強調，通過科技創新，才能駛向高附加值的星辰大海。
方娟以重組膠原蛋白為例做了講解：長期以來，動物膠原蛋白占據著消費市場的主要份額，不管是涂抹還是口服的膠原蛋白產品，都是通過從牛、豬、魚等動物源提取膠原蛋白的方式實現的。但其潛在的技術缺陷也日漸浮現，其中以“病毒風險”和“排異反應”最為突出。為了改善動物膠原蛋白存在的弊端，巨子生物利用合成生物學研發重組膠原蛋白技術，實現對原有動物蛋白制備技術的創新和突破，制備出更加安全的重組膠原蛋白產品。
基于巨子生物的經驗，方娟總結認為，掌握通向美業新世界的制勝公式就是：用戶變美需求+高科技實力基礎+產學研醫持續發展模式。“隨著成分黨逐漸成為主流，化妝品宣傳邏輯正在‘從故事走向科學’，科技研發才是企業成功的基石。”
活力集團李健飛
70余年老國貨品牌穿越周期的四大秘訣
在活力集團董事長兼總經理李健飛看來，初心、專注、向善以及堅持是一個品牌能夠穿越周期，實現長足發展的關鍵因素。
結合活力28的發展歷程，李健飛給出四點建議：
首先，企業一開始就要心懷大志向，不做井底蛙。李健飛表示，其實中國很多的企業能夠輕易取得實現高營收目標，甚至在細分賽道、區域市場都能拔得頭籌，但是相比營收，企業的目標可以更大一些。
其次，企業要專注于主業，一輩子做好一件事，并且抗拒誘惑，不貪婪，進而在專注的基礎上做好創新，包括技術創新、組織創新、以客戶需求為中心，尋找差異化等。
再次，商業向善也至關重要。“善良與感恩讓活力28熬過了至暗時刻。生活和創業都是持續的，我們需要善良、樂觀地對待這一切，才能真正享受其中的樂趣。”李健飛強調。
最后一點則是堅持。面對行業整體艱難的時刻，李健飛連用了三個“熬”字。在熬之前，企業負責人要帶領導團隊統一思想，朝著同一個目標和方向努力，如此方能事半功倍。
逐本劉倩菲
在少數人的共識里創造成功
現場，逐本創始人劉倩菲從新消費品牌的視角，闡述了企業穿越周期的方法論。
以逐本為例，依托“細分賽道+口碑爆品”，完成從0到1的跨越，2021年全網銷售額突破10億，在劉倩菲看來，這源于逐本的幾點經驗：
第一是“在少數人的共識里，創造成功；在少有人關注的地方，極致側攻，極致研發”。
在逐本創業始初，劉倩菲也遭遇“芳香精油護膚太小眾，不會成”的質疑。為此，逐本踏上了尋找和研制新型乳化劑的道路，最終獨研“臨界乳化專利技術”，成為卸妝藍海中“第一個吃螃蟹的人”。
“未來三至五年里，新品牌、新概念、新的趨勢非常難了，品牌可以在自己‘小而美’的領域里，繼續深度研發、加強自己的差異化優勢，從而成為這一賽道的領頭羊。”劉倩菲表示。
第二是“不做什么，比做什么更重要”。逐本發展壯大至今，還源于一系列“不做”：起步時不被看好，徘徊在生死邊緣，劉倩菲沒有放棄；出圈后，不做二次分銷，放棄收割淘系，贏得了合作伙伴的信任和口碑。劉倩菲將此總結為，“不做什么，比做什么更重要”。
第三是專注做自己，不犯錯誤，熬下去。在劉倩菲看來，經濟下行期，正是長期主義者練內功、長出新能力的黃金時代，“品牌專注做自己，就會走出一條自己的路，管它快一點還是慢一點，最終穿越周期。”
宜格集團李慧良
基礎研究是研發超車的關鍵
宜格集團首席科學家李慧良，從研發的視角給出了建議。
他表示，目前，中外化妝品企業在科研水平上仍存在一定差距，集中表現在原料開發、消費行為研究、基礎研究、知識產權保護和科研理念上。而中國本土化妝品企業想要縮小這種差距，一方面，需要加強在核心原料、配方專利等方面的基礎研發建設；另一方面，還需要還要集成人體工學、消費心理學等多學科的研究，建立起完善的產品研發體系。
在李慧良看來，只有建立系統的、完整的、具有層次的產品研發科研體系，并與市場營銷、售后等其他職能部門形成合力，才能推動企業的正向發展；小企業雖資源有限，但仍可以利用大專院校、檢測機構等社會力量來完善自身。
“科創理念的探索，本質是差異化探索。”李慧良強調，一個優質的品牌，除了過硬的研發實力，還需要打造獨特記憶點。
鷗美藥妝賈云鵬
做品牌，是幾代人的事情
“當我們習慣用一個月、用一年看這個世界的時候，也許我們就喪失了用十年、用一代人塑造品牌的機會。”omey鷗美藥妝創始人賈云鵬，重點強調了美妝行業里品牌與創新的重要性。他認為，目前在中國市場，可以短時間內建立多個品牌，但做品牌是幾代人的事情，需要時間沉淀，而不是一朝一夕的事情。
在賈云鵬看來，“品牌就是有個性的東西，品牌就是獨特和獨立。”過去20年間，鷗美藥妝差不多每隔五年就會重新做一件事，比如每五年轉型一次業務模式，五年轉變一次創新研發。
“這些轉變是適應時代的要求，”賈云鵬表示，“時代要求我們節奏更快，但同時快節奏也讓我們少了時間去探索和思考未來”，而想要成為一個偉大的品牌，就必須賣給全世界的顧客。
無憂傳媒雷彬藝
短視頻直播成為品牌增長的重要引擎
作為“劉畊宏”背后的公司，無憂傳媒今年實實在在出了一把風頭，現場無憂傳媒創始人&CEO雷彬藝，建議品牌可考慮短視頻、直播電商。
“短視頻、直播電商成為助力品牌增長的重要引擎。”雷彬藝表示，短視頻吸引用戶興趣，直播間提供優價好物和貼心服務，兩者構成“短直共振”。
今年4月，明星教練劉畊宏在抖音直播間引發了一場全民健身熱，短短兩個月內一躍成為抖音上粉絲量最高的明星帳號，也成為了全網一大現象級IP。在現場，雷彬藝也以劉畊宏作為案例進行了分享。
雷彬藝表示，無憂傳媒運營劉畊宏IP有四大關鍵，分別體現為：
1、 人設內核挖掘，不是重建，而是溯源。簡而言之，就是做自己，挖掘達人自身的特性，通過內容表達出來，而非刻意打造人設。
2、 賽道及時轉型，不是逐流，而是破浪。選擇達人擅長的賽道，在垂類賽道直播發力。譬如今年上半年受疫情影響，不少人都只能居家，劉畊宏直播健身助推全民健身“熱”。
3、 內容精準操盤，不是偶然，而是深耕。一方面，挖掘流量熱點，持續制造熱詞，通過全網造梗的方式，打造出圈關鍵傳播載體，如熱搜話題“劉畊宏羽絨服直播”；另一方面，結合內容方向，持續地做深耕。“運營的核心即智造內容，成為流量利器。”雷彬藝說道。
4、 商業化長遠布局，不是“恰飯”，而是共贏。通過直播間商業化創新，讓品牌和達人形成雙向奔赴的效果。雷彬藝表示，無憂傳媒注重長線運營，比如在劉畊宏流量爆發的時候，公司還是希望跟商業進行更好地融合，幫助其選到合適的品牌，在直播間更好地呈現，最終達成好的傳播效果。
中國化妝品大會被譽為化妝品行業的“達沃斯論壇”。由貝豪集團、妍麗戰略合作，主題為“韌性生長”。
8月24日，大會特設的功效護膚、營銷創新、新品開發3大論壇將繼續進行。
