“市場永遠在變，但對優質影響力資源的需求不會變”，CK（如涵文化CEO）一語擲地。
對于如涵來說，正是聚集了大量優質的影響力資源，使其成為了紅人經濟時代的領跑者。
在CK看來，任何一個商業體都有底層邏輯，如涵的底層邏輯正是基于獲取優質的影響力資源，并將其商業化。他認為，商業化就是商業價值的發掘過程，“優質的影響力資源天生是有價值的，我們的角色是‘發掘者’” 。
不可否認，過去幾年，如涵在平臺服務版塊交出亮眼的成績單。以今年第三季度為例，如涵平臺服務收入為1.2億元，同比增長84%，這是平臺業務連續6個季度實現增長。
如涵的出現，重新定義了品牌服務機構的價值——它們是推動品牌在線上發展的一股重要力量，它們也在打造“品牌”。
但現在的如涵面對的是一個野蠻生長的市場。克勞銳指數研究院顯示，2015年，MCN機構數量僅160家，而到了2019年，MCN機構數量突破2萬家，4年間翻了數百倍。
因此，CK也提出了愿景。“不管未來如涵成為什么形態，我們的目標是，如涵依然是這個行業里面口碑最好的企業。”
紅人經濟的底層邏輯：內容、運營和商業
“紅人經濟的本質是影響力變現。無論商業形式怎么變，始終不變的底層邏輯，是將內容、運營和商業做好，這三方面相輔相成。”
這是CK對紅人經濟本質的理解。
首先，內容是把紅人的素材轉化為可以發在社交平臺上的作品。能夠打動粉絲的內容，更大程度取決于真實，而不是編導的編撰能力。所以如涵有一條價值觀——真實是最好的人設。
其次，運營本質上是讓優秀的作品獲得更大的曝光，從而獲取更大的影響力。
再次，商業化是影響力的變現。在商業化過程中最重要的是，不能讓商業化透支紅人的影響力。
事實上，這三方面的內在聯系是一致的。比如，商業化內容要符合人設本身。
不過，基于影響力變現的前提，是先找到優質的影響力資源。那么，在整個鏈條里，最有價值的便是“人”。首先是把人孵化出來，其次才是直播、開店、賣廣告、導流等商業化行為。
如涵紅人墻
如涵平臺業務的增長正是基于“人”以及附著在“人”身上影響力的增長。如涵第三季度財報顯示，其簽署的KOL，已從去年的146人增加到180人。
能夠實現迅猛增長，如涵的秘訣是什么？
CK向品觀APP舉例，清華能擁有那么多優秀的人，并不是清華發掘人才的眼光最好，而是它的品牌效應。因為它是“第一學府”，所以優秀的人都去了。作為孵化紅人的MCN機構來說，這一效應同樣適用。
一個紅人想要簽約機構，會先把市面上的機構了解一遍，了解完之后TA就會有自己的判斷了。“一個好苗子是很容易‘露頭’的，當機構都去找TA時，TA最終選擇誰，并不取決于機構的眼光有多好，絕大部分人都會基于品牌效應去做選擇。故而，品牌才是成功的核心點。”
如何將如涵打造成品牌？
品牌更強，更易得到優質的資源。現階段，如涵正是要將“如涵”打造成一個超強品牌，讓優質紅人在此聚集，形成正循環。
如何將“如涵”打造成品牌？
CK認為，品牌的本質是口碑乘以時間，做口碑沉淀。在如涵的生態里，打造好的口碑基于服務好兩類人群：KOL和商業客戶。
在服務KOL上，如涵正在走出自己的特色。
一方面，如涵正著力將內部打造成快樂的青色組織，以吸引更優質的人才加入如涵運營KOL。
青色組織的理念，強調團隊的自主管理、身心完整和使命驅動。
如涵旗下紅人：寶劍嫂、溫婉、晁然
如涵的商業模式之下，未來服務的KOL會越來越多，需要不斷有合適的團隊來運營新的人群。如何既保持規模的增長，同時又不去降低它的效率？正是以去中心化的青色組織為主導，能鼓勵年輕人做自主管理，更大程度提升人才密度和效率。
另一方面，除了為KOL提供運營支持，如涵還幫助KOL對合作品牌進行甄別和篩選。
目前，如涵設立了產品評審會，對合作品牌進行專門的審核。評審有四個方面，包括產品本身的品質、品牌&研發背景、品牌在各媒體平臺信息&宣傳的模式和熱度以及銷售渠道的安全系數。
如涵目前給品牌分了多個檔位，包括S、A、B、C級等，例如，雅詩蘭黛、蘭蔻被認定為SS級。在對品牌評級之后，如涵會給把相關分析報告給到紅人們，讓他們來做選擇。在如涵系統內部，專業的評審團隊會協助紅人快速對于合作品牌建立基礎認知，而在通過評級初選后，KOL也會親身體驗產品。在一段時間的使用后，真正優質的產品會出現在其視頻中分享給粉絲。
在服務品牌上，如涵則會從品牌需求出發，同品牌共創內容，助力品牌提高聲量。
例如，在與寶潔達成深度合作后，旗下全矩陣高顏值KOL以“用FAB無懼敏感”“不臉紅挑戰”等創意內容，全網種草，通過生活方式展示，助力寶潔旗下品牌First Aid Beauty快速打開中國市場。
又如，在一次與海藍之謎的合作上，如涵選擇微博平臺擴大聲量，頭部結合中腰部博主多維度推廣深度種草等，KOL內容展示使用感受及使用前后對比細節圖，突出產品細膩水乳感和優質功效等，累積曝光量超過1200萬，互動量達到4萬+。
現階段，品牌對如涵的滿意度和認可度，是如涵最看重的。而基于這一理念，如涵合作的品牌數量直線上升。其第三季度財報顯示，如涵服務品牌從去年的845個增加到1423個，近乎翻倍。
據介紹，這1400多個品牌里，一線品牌占比達80%。此外，美妝品牌占比超70%，其中，以國際品牌居多，比如雅詩蘭黛、歐萊雅等。
“希望每年出現5-10個頭部紅人”
當前，如涵平臺業務的兩大變現方向，一方面助力品牌做好Marketing品宣；另一方面，通過紅人帶貨助力品牌銷售。帶貨的形式包含：直播、短視頻和輕店鋪。
在如涵看來，品宣和帶貨同等重要。品宣是品牌建設的必要手段，而促銷帶貨屬于品牌銷售體系的一部分。這兩者都是品牌需要去重視的。
以直播帶貨為例。CK認為，雖然業內都在講品效合一，但直播間更多的打折銷售行為屬于促銷。對于品牌而言，如果將直播間的打折促銷視為對品牌的一種消耗和透支行為，結合品牌日常的品牌建設活動，側重不同，會出現以下兩種情況：
其一，如果日常的品牌建設大于促銷時的品牌消耗，那么，消耗行為對品牌而言沒有太大傷害。
其二，如果日常的品牌建設以及品牌積累小于促銷的品牌消耗，那么從長期發展來看，對品牌不利。
本次天貓雙十一的美妝榜單也佐證了前面的判斷。國際大牌大量占據榜單的背后，源于其十幾年持續不斷的品牌建設。在這樣的背景下，直播是將已經積累的品牌勢能進行有效放大和收割，對于品牌力本身并沒有很大的影響。
當然，品牌投放的復雜性遠不止對于直播帶貨的選擇。
三年前，品牌在做推廣時，會猶豫要不要投社交媒體；而現在，沒有哪個品牌會拒絕社交媒體投放，品牌們猶豫的是要投放哪個平臺以及哪個紅人。如涵認為，時代在變，品牌對投放的需求也不盡相同。不過，真正有品牌建設思維的老板，其投放一定是立體跟多維的，全方位占領消費者心智。
如涵獲克勞銳頒發的“2019-2020 年度最具商業價值機構獎”
時代的變革，品牌的迭代，讓如涵也生長出多種能力。目前，如涵會基于多個平臺做建設，如微博、小紅書、抖音、快手等，幾乎每個平臺都布局有上百個KOL。
當然，對于如涵來說，未來依然有著不確定性，但始終充滿機遇。
比如，頭部網紅從去年9月的5個增加到今年的8個，未來“網紅經濟”的潛力還有多少，誰也不知道。對于旗下頭部紅人的期待，CK表示，“我們當然希望，所有的紅人都能發展成頭部，但這個愿望并不現實。”所以，如何將如涵的紅人矩陣打造成更健康良性循環的狀態是如涵一直在考慮的。
在不確定下，如涵依然會有一個貫徹始終的方向，即創造影響力，傳播更多美好。“這是如涵的使命，”他說。
